Gérer le changement

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Table des matières

Gérer le changement?

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Chaque organisation est soumise à des forces de changement : marché, concurrents, technologie, etc. Le défi est de préparer ou d’adapter l’organisation à ces changements.

La notion fondamentale est que le changement est réussi lorsque l’accent est mis autant sur l’amélioration de la santé de l’organisation que sur celle de ses performances.

Lorsque c’est le cas, vous augmentez vos chances de mener à bien un changement à grande échelle de 30 % à 79 %.

Dans la plupart des cas, les changements dont nous parlons ici sont des transformations : comme la grenouille ou le papillon, il n’y a pas de retour en arrière.

Les éléments de performance concernent les changements à apporter pour améliorer la manière dont l’entreprise “achète, fabrique et vend” : comment va-t-elle acheter ses matières premières, les transformer en produits et les vendre sur le marché de manière plus efficace ?

Les éléments de santé organisationnelle, quant à eux, concernent les changements à apporter à la façon dont l’entreprise “aligne, exécute et renouvelle” : Comment aligner l’ensemble de l’organisation sur une orientation commune, exécuter le travail qui doit être fait avec un minimum de friction interne (par exemple, la politique, la bureaucratie, les silos, etc.), et s’adapter et se renouveler rapidement en réponse à un environnement en constante évolution ?

Mettre l'accent autant sur la santé que sur la performance de l'organisation lors d'un changement permet d'augmenter les chances de réussite du changement de 30% à 79%.

Santé organisationnelle

Les recherches menées par McKinsey montrent qu’on peut définir 9 éléments de santé organisationnelle.

Chaque élément est décliné en 37 pratiques qui sont présentées ci-dessous. Ces éléments de santé organisationnelle nous indiquent les domaines de gestion de l’organisation pour lesquels un effort devra être fait afin de mener le changement à bien. Si seul le côté performance est pris en compte, le changement n’aura que 30% de chance de réussir.

Quatre de ces pratiques ont été identifiées comme étant des « Power Practices » ayant un impact disproportionné par rapport aux autres : responsabilisation personnelle (redevabilité), clarté des rôles (redevabilité), clarté stratégique (direction) et apprentissage par les concurrents (orientation externe). Si l’une seule de ces Power Practices est dysfonctionnelle, le changement a une chance presque nulle d’être réussi.

Sans surprise, deux des quatre Power Practices proviennent de l’élément de santé organisationnelle lié à la redevabilité, pilier de l’exécution du changement. Sans surprise non plus, seul l’élément leadership influe sur les trois dimensions.

Elément

Impact

Pratiques

Direction

Alignement

1.       Vision partagée

2.       Clarté stratégique

3.       Implication des collaborateurs

Leadership

Alignement, Exécution, Renouvellement

4.       Leadership autoritaire

5.       Leadership consultatif

6.       Leadership de soutien

7.       Leadership de défi

Environnement de travail

Alignement

8.       Ouverture et confiance

9.       Transparence de performance

10.       Discipline opérationnelle

11.       Entreprenariat et créativité

Redevabilité

Exécution

12.       Clarté des rôles

13.       Contrats de performance

14.       Management conséquentialiste

15.       Responsabilisation personnelle

Coordination et contrôle

Exécution

16.       Revue de performance individuelle

17.       Management opérationnel

18.       Management financier

19.       Standards professionnels

20.       Gestion du risque

Capacités

Exécution

21.       Acquisition de talents

22.       Développement des talents

23.       Processus et documentation

24.       Expertise outsourcée

Motivation

Exécution

25.       Valeurs et sens

26.       Leaders inspirants

27.       Opportunités de carrière

28.       Incitations financières

29.       Reconnaissance et récompenses

Innovation et apprentissage

Renouvellement

30.       Innovation top-down

31.       Innovation bottom-up

32.       Partage des connaissances

33.       Inspiration externe

Orientation externe

Renouvellement

34.       Focus clients

35.       Apprentissage par les concurrents

36.       Partenariats

37.       Relations avec les parties prenantes

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5 étapes pour gérer le changement

Les méthodes de gestion du changement sont aussi nombreuses que les consultants. Pourtant, grâce au travail scientifique d’une grande rigueur effectué par McKinsey, une méthode se dégage pour offrir le maximum de chances de réussite.

Etape

Titre

Performance

Santé

1 Aspirer

Où voulons-nous aller ?

Objectifs stratégiques

Objectifs de santé

2 Analyser

Dans quel état sommes-nous ?

Besoins en compétences

Changement de mentalité

3 Architecturer

Que devons-nous faire ?

Plan réaliste

Leviers d’influence

4 Agir

Comment gérons-nous le périple ?

Responsabilisation

Energie

5 Avancer

Comment continuons-nous à nous améliorer ?

Infrastructure d’apprentissage

Placement des leaders

Pour chaque étape, un objectif de performance et de santé est donné. C’est d’ailleurs la grande nouveauté de la méthode : plutôt que de gérer le changement uniquement par la performance et de garnir avec quelques trucs mous (soft skills) pour faire plaisir aux RH, la dimension de santé organisationnelle est complètement intégrée dans le programme de changement.

Cinq étapes sont nécessaires pour bien gérer un changement: aspirer, analyser, architecturer, agir, avancer. Pour chaque étape, la dimension de santé organisationnelle est intégrée dans le processus de changement.

Etape 1 Aspirer

Performance : objectifs stratégiques

Objectifs :

  • Créer une vision à long terme convaincante en explorant l’intersection des opportunités, des capabilités et de la passion qui motive l’organisation.
  • Etablir des aspirations à moyen-terme qui conduisent à la vision.
  • Se garder des biais de confirmation, du groupthink (pensée unique liée soit à la peur soit à une trop grande loyauté), et du biais d’optimisme (« ça ira bien »).

Santé : objectifs de santé

Objectifs :

  • Se mesurer sur les 9 éléments de santé organisationnelle, soit par questionnaire soit par entretien : où en sommes-nous aujourd’hui ?
  • Choisir où devenir exceptionnel : être dans le top 80% dans 6 pratiques positionne dans le top 80% en termes de santé organisationnelle ! Lesquelles de ces pratiques choisir ? Il y quatre combinaisons possibles (cf. plus bas).
  • Cibler les éléments qui endommagent la santé organisationnelle, surtout si c’est une des 4 Power Practices.

Leçon du terrain : impliquer une large coalition de personnes

Lorsque nous nous impliquons personnellement dans la “création” d’un résultat, nous nous y engageons beaucoup plus car nous avons le sentiment de le posséder. La psychologie sous-jacente est liée à notre besoin de contrôle, qui est un instinct de survie profondément ancré.

BONUS : Quatre modèles d’organisation du changement

Une étude attentive des pratiques liées à la santé organisationnelle montre que quatre combinaisons de pratiques sont possibles. Ce sont ces pratiques dans lesquelles vous allez choisir de « devenir exceptionnel ».

Combinaison 1 la fabrique à leaders
  • Gestion des risques
  • Responsabilisation personnelle
  • Leadership de défi
  • Opportunités de carrière
  • Contrats de performance
  • Ouverture et confiance
Combinaison 2 le faiseur de marché (market shaper)
  • Inspiration externe
  • Partenariats
  • Clarté des rôles
  • Focus clients
  • Innovation top-down
  • Apprentissage par les concurrents
Combinaison 3 les rois de l’exécution (execution advantage)
  • Transparence de performance
  • Implication des collaborateurs
  • Entrepreneuriat et créativité
  • Management conséquentialiste
  • Inspiration externe
  • Reconnaissance et récompenses
 Combinaison 4 talent & connaissances
  • Opportunités de carrière
  • Acquisition de talents
  • Reconnaissance et récompenses
  • Responsabilisation personnelle
  • Partage des connaissances
  • Développement des talents

Comment choisir la bonne combinaison ? Trois critères de choix sont utiles :

  • Quelle familiarité avez-vous avec ces pratiques ?
  • Pensez-vous que cette combinaison sera un bon fit pour votre organisation ?
  • Est-ce que ce qui passionne votre organisation se retrouve dans cette combinaison ?
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Etape 2 Analyser

Performance : besoins en compétences

Objectifs :

  • Anticiper les besoins en compétences nécessaire pour atteindre les objectifs stratégiques
  • Analyser les compétences actuellement disponibles
  • Analyser la capacité à attirer les talents (Employee Value Proposition)

Santé : changement de mentalité

Une première histoire

Au début des années 1900, la Manchester Shoe Company aspirait à développer son activité en pénétrant le marché africain. Deux vendeurs itinérants ont été envoyés comme tête de pont dans la région. Quelques jours plus tard, deux télégraphes sont revenus indépendamment. L’un disait : “Situation horrible. Ils ne portent pas de chaussures !” L’autre disait, “Glorieuse opportunité ; ils n’ont pas encore de chaussures !”

Une second histoire

Quatre singes sont assis dans une cage avec un régime de bananes suspendu au plafond, accessible par une série de marches. Chaque fois que les singes essaient de monter les marches pour atteindre les bananes, ils sont bloqués par un jet d’eau froide.

Après quelques jours, les singes abandonnent naturellement – ils se rendent compte qu’il est inutile d’essayer d’atteindre les bananes. Le tuyau d’eau est alors retiré et l’un des singes originaux est remplacé par un nouveau.

A la vue des bananes, il recommence à monter les marches. Les autres singes, étant des créatures sociales, le tirent vers le bas avant qu’il ne soit arrosé. Le nouveau singe est effrayé, regarde autour de lui et recommence à monter l’échelle. Les autres singes empêchent à nouveau leur compagnon de grimper l’échelle. Cela se répète jusqu’à ce que le nouveau singe accepte le code de conduite du groupe et ne prenne pas non plus la peine d’aller chercher les bananes.

Au cours des semaines suivantes, le reste des singes originaux est retiré et est remplacé par de nouveaux singes qui n’ont jamais vu le jet d’eau. À la fin de l’expérience, il y a quatre singes dans la cage, dont aucun n’a jamais vu un jet d’eau. Des bananes parfaitement mûres sont posées sur une plate-forme à laquelle on accède par des marches dégagées. Pourtant, aucun des singes ne tente de monter les marches. Ils ont tous appris la règle non écrite suivante : “On n’attrape pas les bananes par ici.”

Objectifs :

  • Identifier les comportements aidants et non-aidants pour chacun des six éléments de santé organisationnelle choisis
  • Découvrir les mentalités sous-jacentes aux comportements décrits
  • Reformuler les mentalités non-aidantes et renforcer les mentalités aidantes

Un test important pour savoir si vous avez identifié une mentalité qui est vraiment un obstacle à la santé organisationnelle est le suivant : une personne intelligente, travailleuse et bien intentionnée pourrait-elle raisonnablement avoir la mentalité décrite ? Si oui, bingo ! N’oublions pas qu’à la base, le comportement limitant a eu une utilité – c’est pour cela qu’il existe !

Leçon du terrain : équilibrer construire et corriger

La pratique de la gestion du changement montrer qu’il est important de baser les actions de changement tant sur des problématiques à corriger que des forces à activer : cet équilibre génère une énergie positive qui sera utile par la suite.

Un fait n'est ni bon, ni mauvais, ni aidant, ni empêchant. Ce sont nos représentations intérieures qui colorent la réalité.

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Etape 3 Architecturer

Performance : plan réaliste

  • Définir le portefeuille d’initiatives à court terme pour atteindre les aspirations à moyen terme
  • Structurer le programme en un ensemble cohérent :
    • Prioriser les initiatives sur deux axes : familiarité et délai de mise en œuvre, la taille de chaque bulle représentant l’importance ou la valeur de l’initiative
    • Pour chaque aspiration à moyen terme, regrouper les initiatives par thème, et décrire, pour chaque thème, les initiatives et 1 ou 2 KPI
  • Exécuter un processus bottom-up pour développer un plan d’implémentation
  • Vérifier la cohérence top-down du programme
  • Réallouer les ressources en vue de l’exécution de programme

 Santé : leviers d’influence

  • Identifier les leviers à disposition pour changer l’environnement de travail
  • Intégrer les améliorations “santé” aux initiatives de performance (80% du travail sur la santé doit être fait au travers des initiatives de performance)
  • Pour chaque aspiration à moyen terme, pour chaque initiative, décrire les actions à prendre pour chacun des leviers
  • Créer et déployer interactivement une Histoire Irrésistible du Changement (HIC)

Bonus : leviers d’influence

Je change si :

  • Je comprends ce qu’on attend de moi et cela fait du sens pour moi (compréhension)
  • Je vois que les processus, structures et incitations soutiennent le changement (processus)
  • J’ai les compétences et les opportunités de me comporter de la nouvelle manière (potentiel)
  • Je vois que mes leaders et mes collègues se comportent différemment (role-modelling)

Les quatre leviers sont d’importance égale.

Pour voir comment ces quatre éléments s’articulent, supposons que vous faites partie de la grande majorité des personnes qui pensent que “le parachutisme ne vaut pas le coup”. Supposons que je voulais vous faire changer de mentalité et vous faire admettre que le risque en vaut absolument la peine.

Je vous dirais que vous sauteriez d’un avion en parfait état. Je vous montrerais des données fiables provenant d’une source en laquelle vous avez confiance qui indiquent que les risques d’être blessé en sautant en parachute sont bien moindres que les risques de mourir dans un accident de voiture.

Je vous dirais ensuite que votre saut fera partie d’un événement de parachutisme caritatif, au cours duquel nous ferions don d’un million de francs suisses à l’organisation caritative de votre choix pour chaque saut que vous effectueriez. Comme mécanisme formel de renforcement, vous recevriez également personnellement un million de francs suisses pour chaque saut.

Vous disposeriez également d’un équipement de sécurité de classe mondiale, y compris un parachute de secours automatique de qualité militaire. Votre confiance et vos compétences seraient développées grâce à un entraînement avec un parachutiste champion du monde qui vous donnerait des leçons approfondies avant de sauter (y compris de nombreuses simulations) et atténuerait toute peur sous-jacente que vous pourriez avoir.

En fait, vous sauteriez en tandem, attaché en permanence à ce professionnel d’élite qui a effectué plus de 2 000 sauts avec succès. Enfin, votre patron, deux de vos collègues, votre famille proche et vos amis les plus proches sauteraient avec vous. De plus, ils ont déjà effectué quelques sauts et ont absolument adoré – et ils vous encouragent à le faire ! À ce stade, seriez-vous prêt à sauter ?

Les 100 dernières années de psychologie comportementale et cognitive indiquent que vous seriez très probablement prêt à le faire.

Bonus : une histoire irrésistible du changement

Cette histoire correspond à un arc narratif chargé de répondre aux questions suivantes :

  • Où en sommes-nous ?
  • Où allons-nous ?
  • Pourquoi devons-nous changer ?
  • Que ferons-nous pour y arriver ?
  • Comment le ferons-nous ?
  • Qu’allons-nous vivre alors ?
  • Comment saurons-nous que nous y sommes ?
  • Pourquoi devrais-je m’impliquer ?

Cette HIC doit inclure la perspective de l’organisation, des équipes et des personnes individuelles, ainsi qu’un impact plus large sur les parties prenantes ou la société.

Leçon du terrain : attention recettes éculées

N’utilisez pas une HIC surannée comme “From Good to Great” ou “The Turnaround” : elles sont démotivantes parce que surutilisées. Prenez plutôt le temps de créer une vraie HIC pour chaque équipe et personne importante et acceptez ainsi la multiplicité des significations de votre HIC.

L'histoire du changement est aussi importante que la gestion du changement. Ne faites pas l'erreur de considérer le changement comme un processus mécanique: c'est avant tout un processus humain.

Etape 4 Agir

Performance : responsabilisation

  • Établir une gouvernance forte : comité de pilotage, équipe projet, sponsors, leaders par thèmes
  • Choisir le mode de déploiement : linéaire, géométrique, Big Bang ; décider de la pertinence d’un pilote
  • Monitorer les progrès (mesurer le progrès sur les initiatives, l’impact sur la santé organisationnelle, l’impact sur la performance, l’impact sur la création de valeur) et ajuster

Santé : énergie

  • Mobiliser les leaders d’influence (experts, connecteurs, vendeurs)
  • Impliquer personnellement une masse critique de 20 à 30% de leaders d’influence à travers un pilote, un programme de early-adopters ou des workshops de type Personal Insights
  • Instaurer des canaux de communication bidirectionnels robustes
    • Top-down : répéter la HIC, utiliser des phrases simples marquantes, poser des questions plutôt que donner des ordres
    • Bottom-up : soyez créatifs !

Leçon du terrain : motiver au travers de « contrats sociaux »

La pratique de la gestion du changement montre que les « contrats sociaux » entre organisation et personnes (valorisation, donnant-donnant) sont plus puissants que les contrats financiers (récompenses pécuniaires) : si les secondes sont nécessaires, elles ne sont pas suffisantes, et ceci pour deux raisons.

La première est pratique : les bonus et autres récompenses financières sont limitées et souvent liées à d’autres métriques que le seul comportement dans le changement ; la seconde est psychologique : au-delà de CHF 75’000, l’impact de l’argent sur notre bien-être décroît très fortement.

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Etape 5 avancer

Performance : infrastructure d’apprentissage

  • Partage d’information institutionnalisé (knowledge shared is knowledge squared)
  • Amélioration de processus institutionnalisée
  • Apprentissage en continu favorisé (débriefings)

Santé : placement des leaders

  • Identifier les leaders du programme de changement (matrice performance – role-modelling)
  • Les placer dans des rôles à haute valeur ajoutée pour pérenniser la dynamique du changement

Leçon du terrain : attention équité

Si une personne est placée dans une situation qui viole son sens de la justice et de l’équité, elle résistera et sera même capable d’agir contre son propre intérêt. Ce résultat de psychologie sociale montre que le souci d’équité doit être présent à tout moment dans un esprit managérial, et en particulier lors d’affectations de personnel.

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Comment gérer le changement en tant que leader?

Une métaphore utile pour illustrer le rôle du leader lors d’un changement est celui d’un rouage composé d’une grosse roue dentée à droite (le leader) et d’autres plus petites au fur et à mesure de la descente dans l’organisation (vers la gauche). Que se passe-t-il quand la grande roue dentée est tournée d’une dent ? Les petites roues dentées à gauche peuvent être amenées à faire plusieurs tours sur elles-mêmes !

De la même manière, l’impact du leader lors d’un changement est énorme. Les changements étant des périodes de haute incertitude, les collaborateurs vont scruter le leader de manière encore plus intense qu’en période normale.

Dans cette situation, la leader doit prendre conscience que souvent, pour que les choses changent, elle doit commencer par changer elle-même. La capacité de role-modelling du leader est alors critique ; le leader doit incarner le changement et en particulier au niveau de ses mentalités et comportements.

Quelques autres activités à valeur ajoutée pour le leader :

  • Donner du sens à ce qui se passe, surtout quand les difficultés s’amoncelleront
  • Célébrer les succès, mais sans exagérer
  • Faire preuve d’humilité et de courage devant le chemin à suivre
  • Retrousser les manches, et chasser l’impact (« regarder le monde depuis son bureau est dangereux »)

Conclusion: gérer le changement, un exercice éminemment humain

La plupart des changements sont vus comme des exercices techniques et mesurables parce que les résultats attendus le sont: nous changeons d’organisation pour attaquer un nouveau marché; nous installons un nouveau logiciel de gestion d’entreprise pour rationaliser les processus; nous développons une nouvelle méthode de travail pour fabriquer un nouveau produit.

La faute de logique revient à considérer que le processus de changement ne doit être que technique et mesurable parce que l’input (le déclencheur du changement) et l’output (le résultat attendu) le sont. Le problème est que ce processus concerne des êtres humains sensibles au changement pour toute une série de raisons qui ne seront pas détaillées ici.

Il est donc nécessaire de prendre en compte la dimension humaine du changement de manière intégrée au processus de changement lui-même. Il ne s’agit donc pas de deux projets différents mais bien d’un seul et même projet comportant deux aspects: la performance organisationnelle et la santé organisationnelle.

Ce n’est qu’en les traitant sur un pied d’égalité que ces deux facettes du changement livreront leurs fruits.

Source: Keller, S., & Schaninger, B. (2019). Beyond performance 2.0: A proven approach to leading large-scale change

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