La maturité d’un groupe: une clé de sa productivité

Table des matières

Leader et groupe

On parle beaucoup de leader et leadership, et j’en fais de même: qu’est-ce qu’un-e bon-ne leader, quel langage utiliser en tant que leader, quelles sont les défaillances du leadership, etc.

Pourtant, il y a une question qui est rarement posée: comment le groupe auquel on va “appliquer” le leadership va-t-il réagir? Mettre une leader dans une équipe, même une leader compétente, ne va pas automatiquement amener de bons résultats puisque la dynamique interne du système est modifiée; ses composantes doivent donc se réajuster.

Ce mécanisme de réajustement prend du temps. Des relations doivent être établies entre le leader et les membres du groupe, mais aussi entre le leader et le groupe. Beaucoup de leaders font l’erreur de penser qu’avoir de bonnes relations avec chaque membre de l’équipe individuellement va leur assurer un succès inévitable; c’est oublier un peu vite un des enseignements principaux de la systémique: un ensemble n’est pas que la somme de ses éléments; sous certaines conditions, le groupe devient une entité à part entière et peut être décrit, par exemple dans le cas d’un groupe humain, avec des caractéristiques qui ne seraient habituellement prêtées qu’aux individu: un groupe sympathique, une équipe agressive, etc. Ainsi, le leader va devoir également appréhender la qualité de ses relations avec le groupe dans son ensemble.

Comment faire? Afin de donner quelques clés de lecture, je vous propose de discuter le concept d’autonomie du groupe.

Autonomie d’un groupe

De la même manière qu’une personne est dite autonome quand elle est compétente et motivée (selon Hersey et Blanchard ; pas très moderne, mais encore pertinent dans ce contexte), on peut penser qu’un groupe est autonome quand il est compétent et motivé.

Nous avons vu qu’un groupe peut bénéficier d’une intelligence comme une personne. De même, un groupe sera compétent quand il peut mobiliser ses ressources en situation : faire appel à des capacités de résolution de problèmes, résoudre les désaccords rapidement et équitablement, prendre soin de ses membres, soutenir l’apprentissage des nouveaux venus, etc.

Pour la motivation, c’est pareil : si elle est définie comme l’élément déterminant la direction, l’intensité et la durée d’un effort dans le but d’atteindre un objectif, on voit qu’on pourrait étendre cette définition à un groupe. La motivation du groupe devient alors, comme pour un individu, une tentative de prédiction de son efficacité devant une tâche.

Dynamique de groupe

Il manque à ce tableau une composante importante. De la même manière que la motivation et la compétence individuelles dépendent de facteurs internes à la personne (dynamique personnelle), la motivation et la compétence d’un groupe dépendent de facteurs internes au groupe : la dynamique de groupe.

Sans aller dans le détail des phases de la formation d’un groupe (selon Tuckman, par exemple), on voit que selon l’état dans lequel se trouve le groupe, l’autonomie sera très différente : par exemple, en phase de formation du groupe (forming), celui-ci aura tendance à ne pas avoir conscience de ses compétences et donc à avoir une autonomie très basse.

On peut donc schématiser notre construction comme suit :

 

La dynamique de groupe représente la combinaison de toutes les interactions dans le groupe et en-dehors du groupe, tant de ses membres que du groupe lui-même.

Maturité d’un groupe

Imaginons un groupe autonome, dont compétent et motivé. Avons-nous automatiquement un groupe efficient?

Non.

La dernière pièce du puzzle est celle qui nous a amené à cet article: la réaction du groupe au leader et à son leadership, et l’interaction de toutes ces pièces ensemble.

Cette interaction, nous pouvons la nommer maturité d’un groupe: c’est la combinaison de son autonomie, de sa dynamique et du leadership dont le groupe bénéficie.

Le premier diagramme est donc fondamentalement faux, et ceci pour au moins deux raisons:

  • Il introduit une causalité linéaire (du bas vers le haut) dans un système complexe donc essentiellement non-linéaire;
  • Il favorise certaines relations (entre dynamique et autonomie, par exemple) au détriment d’autres relations (entre dynamique et leadership, par exemple), alors que l’intensité de la cause n’est pas nécessairement corrélée à l’intensité des résultats dans un système complexe.

Cette maturité peut prendre plusieurs formes. En nous basant sur les travaux de Katherine Symor en analyse transactionnelle, donc au niveau de la personne, nous pouvons en identifier trois degrés pour un groupe.

Dépendance

Le groupe se tourne vers les figures d’autorité pour obtenir une direction et un leadership clair. C’est le cas dans les organisations mais également dans les institutions: en temps de crise, la population attend de ses politiciens des réponses claires et des actions décisives, même si ceux-ci ne sont essentiellement que d’autres copies d’eux-mêmes.

Perception du leader: bienveillant et omnipotent.

État général: confusion, anxiété, excitation, incertitude, superficialité.

Attitude des membres du groupe:

  • Ils essaient de se faire accepter par le leader;
  • Ils s’accrochent à des éléments connus ou réconfortants, ou à des structures (tâches, processus);
  • Ils ne veulent pas nécessairement faire partie du groupe mais craignent d’être rejetés.

Sortir de cette phase: le leader refuse son rôle de dieu tout-puissant.

Contre-dépendance

Le groupe résiste à la figure d’autorité qui, après avoir été utile pour se rassurer et mettre de l’ordre, limite trop les aspirations du groupe à l’autonomie.

Perception du leader: lâche, faible, distant.

État général: luttes de pouvoir, conflits, instabilité.

Attitude des membres du groupe:

  • Ils se battent ou fuient le groupe et ses difficultés;
  • Ceux qui se battent défient le leader pour prendre sa place “et faire mieux”;
  • Ceux qui fuient deviennent passifs;
  • Ils forment des sous-groupes et des clans en fonctions de leurs allégiances

Sortir de cette phase: le leader montre au groupe ses compétences (!) et son potentiel de réussite.

Inter-dépendance

Le groupe accepte le principe d’un leadership (partagé) basé sur la collaboration.

Perception du leader: proche, juste.

État général: constructif, productif.

Attitude des membres du groupe:

  • Ils montrent de l’intérêt pour les autres membres du groupe;
  • Ils définissent et acceptent des rôles qui peuvent changer;
  • Ils résolvent eux-mêmes les désaccords;
  • Ils se montrent un haut niveau de soutien et de confiance.

Ce degré de maturité de groupe permet donc l’émergence de pratiques comme la coopération et la coordination.

Nous voyons qu’un groupe avec ce degré de maturité peut accepter des principes de leadership partagé ou d’organisation plate puisqu’il est conscient de son autonomie et de sa relation avec le leadership en tant que force fédératrice et non en tant que principe directeur.

Sources:

https://www.psychologytoday.com/us/blog/theory-knowledge/201404/signs-counter-dependency

http://blog-fr.coaching-go.com/2013/01/cycle-de-la-dependance-et-acces-a-lautonomi/

 

Partager sur facebook
Partager sur twitter
Partager sur linkedin
Partager sur whatsapp
Partager sur email
Partager sur print