La pression sur les personnes dans le monde professionnel augmente; elle provoque des dégâts visibles (départs, burnouts, etc.) et des dégâts à plus long terme dont les effets ne sont pas toujours visibles: les conflits.
Dans cet épisode, nous traitons des conflits au sein de l’équipe d’une manager.
Objet du conflit dans l’équipe?
Un conflit est un désaccord vécu négativement. Aux faits s’ajoute la perception, chez au moins une des parties, d’être lésée dans ce qui lui importe. Une partie des désaccords restent des désaccords ; les autres deviennent des conflits.
La recherche distingue trois objets de conflit dans les équipes. Le conflit de tâche porte sur le contenu du travail : quelle solution, quel fournisseur, quelle priorité. Le conflit de processus porte sur l’organisation : qui fait quoi, qui décide, dans quel ordre. Le conflit de relation porte sur les personnes : animosité, incompatibilités, griefs accumulés.
Comment un désaccord devient personnel
Première cause possible: une erreur d’attribution, c’est-à-dire faire porter à la personne la responsabilité d’une cause externe. C’est un effet documenté: quand une personne fait une erreur, on l’attribue à son caractère plutôt qu’aux circonstances.
Deuxième cause possible: le temps. Si une des personnes en conflit souffre moins des conséquences du conflit, elle pourra attendre plus longtemps et se trouvera donc en position de force.
Troisième cause possible: une asymétrie dans la relation, ce qui aggrave souvent le phénomène. Par exemple: position hiérarchique, ancienneté, expertise rare, proximité avec la direction.
Diagnostiquer sans surdiagnostiquer
Le réflexe est alors d’étudier très attentivement les causes du conflit, les personnes en présence, l’historique du désaccord et des parties.
C’est potentiellement une erreur, voyons pourquoi.
Le modèle d’escalade de Friedrich Glasl décrit neuf stades d’évolution d’un conflit que je regroupe en trois paliers. Au premier, une solution satisfaisante pour les deux parties reste accessible et elles peuvent la trouver seules ou accompagnées. Au deuxième, le conflit porte davantage sur la relation que sur le problème : coalitions, perte de la face, menaces; elles sont trop impliquées et ont besoin d’une facilitation externe. Au troisième, l’impact du conflit devient très concret et potentiellement dangereux; l’intervention d’un tiers devient souvent nécessaire et obligatoire.
Pour les conflits du premier palier, le désaccord a encore un impact réel: régler le désaccord de fond est donc encore possible par le désaccord, étant objectif, peut se travailler objectivement. Pour les conflits des deux autres paliers, la source du problème n’est plus le désaccord, mais les personnes en présence: l’implication émotionnelle est grande et le retour en arrière difficile.
Pourquoi est-ce une erreur?
Premièrement parce que le diagnostic a ses limites. Il faut avoir un minimum d’informations sur ce qui se passe pour agir vite et fort si nécessaire, mais le palier du conflit va aussi déterminer le type d’analyse.
Un grand nombre de conflits se règlent d’ailleurs sans que le désaccord de départ ait été tranché : les parties s’accordent sur la manière de travailler ensemble à l’avenir (par exemple par négociation), et la question de l’origine perd de son intérêt. La recherche des causes peut à l’inverse relancer le conflit, chaque partie défendant sa version des faits.
Deuxièmement parce que la cause du conflit peut être organisationnelle: rôles peu clairs, objectifs mal définis, structure inadéquate, manque de management, etc. Dans ce cas, psychologiser le conflit peut le rendre encore plus difficile à résoudre puisque les parties vont se défendre, jugeant abusive l’attribution des causes du conflit à leurs personnes.
Un processus de résolution par étapes
Un conflit se résout par la communication ou par une décision d’arbitrage. Plus le conflit est avancé, plus la communication doit être encadrée.
Les entretiens individuels
Première étape: le manager reçoit chaque partie séparément. Il recueille les faits, les besoins, les craintes et les attentes de chacun. Ces entretiens permettent aussi d’évaluer le stade du conflit et l’asymétrie entre les parties : une personne en position de faiblesse s’exprime plus librement seule qu’en présence de l’autre.
Si cela se passe bien, la manager peut mandater les deux parties à se rencontrer sans elle pour résoudre le conflit et revenir vers elle avec une solution. « On en a parlé » n’est pas une solution.
L’entretien en commun
Si nécessaire, les deux parties se retrouvent avec le manager dans un cadre fixé à l’avance : durée, temps de parole, règles d’échange, objectif de la rencontre: c’est une forme de médiation simple. Le manager reformule, sépare les faits des interprétations et, si l’échange dérape, ramène la discussion sur la manière dont elle se déroule, ce qu’on appelle métacommuniquer.
La facilitation d’une négociation
Lorsque le désaccord porte sur un enjeu concret, le manager aide les parties à négocier : partir des intérêts plutôt que des positions, élargir les options, s’appuyer sur des critères objectifs. Ces principes sont ceux de la méthode de Harvard, présentés dans l’épisode Comment bien négocier ?.
L’escalade hiérarchique
Si aucun accord n’est trouvé, le dossier (car il y en aura un) remonte au niveau supérieur ou aux RH. Si la manager est elle-même partie au conflit, l’escalade est automatique. Problème: la manager perd le contrôle sur le conflit, donc sur son calendrier de résolution.
La médiation
Un tiers formé, interne ou externe, intervient lorsque la relation est endommagée et lorsque les voies internes ont échoué. Il garantit à chaque partie la possibilité de s’exprimer et l’aide à construire un accord qu’elle reconnaît comme le sien. L’épisode Leçons en médiation en décrit le déroulement.
L’arbitrage
Lorsque la relation est rompue ou lorsque toutes les autres interventions ont échoué, la direction tranche. Elle met fin à l’incertitude, ce qui est très important pour la perception de sa compétence par les collabs, et donc pour la confiance organisationnelle.
Les conditions que l’organisation doit poser
Le processus décrit plus haut suppose des appuis que le manager ne peut pas créer seul :
- Un processus écrit, connu de tous, qui décrit les étapes et les acteurs de chacune.
- Des seuils d’escalade explicites, qui précisent quand un conflit sort du périmètre du manager.
- Une personne de confiance en entreprise, indépendante de la ligne hiérarchique, accessible lorsque la voie hiérarchique est bloquée ou impliquée.
- Une formation des managers à la conduite des entretiens individuels et communs.
- Des médiateurs identifiés à l’avance.
En l’absence de ces conditions, le traitement d’un conflit dans l’équipe repose sur les compétences et la disponibilité du seul manager concerné, ce qui est dangereux.
Conclusion
Le facteur temps s’applique aussi à la manager. Dans un conflit entre deux membres de son équipe, elle fait souvent partie de ceux qui en souffrent le moins : le travail se fait encore, les tensions passent par courriel, les réunions restent tenables. Elle peut donc attendre.
Chaque semaine d’attente lui coûte pourtant des options. Au premier palier, elle a tous les outils en main : entretiens individuels, mandat donné aux deux parties, facilitation d’une négociation. Au deuxième, il lui faut déjà un cadre strict, et souvent un tiers. Au troisième, le dossier remonte et le calendrier lui échappe.
La décision la plus importante de la manager porte donc sur le moment où elle intervient: aussi vite que possible et aussi fort que nécessaire.
Sources
- Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40(2), 256–282.
- De Wit, F. R. C., Greer, L. L., & Jehn, K. A. (2012). The paradox of intragroup conflict: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360–390.
- Gilbert, D. T., & Malone, P. S. (1995). The correspondence bias. Psychological Bulletin, 117(1), 21–38.
- Glasl, F. (1980). Konfliktmanagement. Diagnose und Behandlung von Konflikten in Organisationen. Bern : Haupt.
- Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709–734.
Episode préparé avec une IA
