Deux hommes se font face dans le noir; un processus de gestion de conflits est nécessaire.

Le travail en équipe, mode d’emploi – Partie 6: gestion de conflits

Dans les cinq premiers articles de cette série sur le travail en équipe, je reprends le modèle proposé par des chercheurs de l’Université de Central Florida qui donne neuf facteurs à prendre en compte afin de favoriser et de maintenir le travail en équipe.

Le cinquième facteur, après la coopération, la coordination, la cognition et le coaching, est la gestion de conflits. Selon leur définition, un conflit est une incompatibilité perçue entre les intérêts ou opinions d’un ou plusieurs membres de l’équipe; cette définition est également valable pour les conflits entre groupes.

Mettre en place une gestion de conflits

Anatomie d’un conflit

Les conflits sont de trois types: conflits de tâche, de processus ou de relation. Le conflit de tâche est un désaccord sur la manière d’exécuter une tâche; le conflit de processus est un désaccord sur la manière dont les tâches et les responsabilités sont réparties dans l’équipe; le conflit de relation est un désaccord sur le comportement ou les caractéristiques perçus d’une ou plusieurs personnes, provoquant des tensions dans l’équipe.

Les conflits sont inévitables. D’ailleurs, le modèle classique de formation d’équipes de Tuckman prédit une phase de “storming”, traduit en français par “tension”. En revanche, ils peuvent être très destructeurs et mener à des erreurs et à des problèmes de performance. Mais est-ce toujours le cas? Dans un autre article de blog, j’indique que le conflit est la personnalisation d’un désaccord; cela sous-entend que le désaccord n’est pas toujours conflit (destructeur); on pourrait donc poser une équivalence entre, d’une part, le désaccord et les conflits de tâche et de processus (organisation), et, d’autre part, le conflit comme conflit de relation uniquement. Il y aurait donc des situations de “conflit” positives (les désaccords), et d’autres négatives (les conflits de relation). Qu’en est-il vraiment?

Conflit positif?

La science n’apporte pas encore de réponse définitive, mais donne deux éléments intéressants. Le premier, c’est que dans un cas (désaccord) comme dans l’autre (conflit), à long terme, la cohésion du groupe et le travail en équipe en souffrent. Il faut donc de toutes façons agir. Le second, c’est que quand les relations sont bonnes au sein d’une équipe, une dose modérée de désaccords (conflits de tâche ou de processus) peut s’avérer bénéfique pour la performance de l’équipe, alors que dans le cas de mauvaises relations, plus la dose augmente, plus la performance diminue.

Sur l’axe vertical, la performance de l’équipe; sur l’axe horizontal, la dose de désaccord. Les valeurs sur les échelles n’ont pas de signification particulière.

L’idée à retenir est que cette dose “juste” de désaccords, représentée par la bosse verte sur le graphique ci-dessus, existe bel et bien, mais est différente pour chaque équipe. Supprimer tout désaccord est une erreur, mais laisser tout le monde discuter de tout aussi.

Pratiquement parlant

Il est donc évident qu’une gestion de conflits est primordiale pour la performance d’une équipe. Il faut donc encourager l’équipe à mettre sur pied:

  • Des normes de définition sur ce qui constitue un désaccord et sur ce qui constitue un conflit
  • Un processus simple de détection et de traitement des désaccords et des conflits

En outre, l’établissement d’un climat de sûreté psychologique, déjà mentionné par ailleurs, permet aux membres de l’équipe de partager leurs observations et d’être ouverts les uns envers les autres dans avoir peur de répercussions négatives. Ceci favorise la prévention de conflits de relation au travers de la dépersonnalisation des désaccords.

Concrètement, les normes sont en général données par la culture de l’organisation ou de l’équipe, mais elles méritent d’être explicitées, par exemple lors d’un atelier. Le processus de gestion de conflits peut être composé d’une première phase, favorisant la discussion directe entre protagonistes; en cas d’échec de cette mesure, la deuxième phase du processus est mise en oeuvre: le chef d’équipe peut être interpellé pour donner son avis et vérifier l’absence de personnalisation du désaccord. Pour les cas plus complexes (troisième phase), une discussion ouverte peut être proposée à l’ensemble de l’équipe, par exemple lors d’une réunion d’équipe; le chef d’équipe pourra alors éventuellement laisser les coaches définis par ailleurs faire leur travail de modération et simplement faciliter la résolution du désaccord. En cas de personnalisation du désaccord (conflit de relation), la dernière phase du processus fait entrer un tiers (patron, service des ressources humaines, personne externe) qui tente de trouver une solution satisfaisante pour les parties en présence (communication, négociation, médiation). A noter que plus le processus avance, plus il devient coûteux; de plus, comme il dure, les conséquences du conflit se font de plus en plus visibles. Comme dans le design thinking, il s’agit donc de se planter souvent mais tôt: les désaccords doivent être mis en lumière rapidement pour porter leurs fruits.

Dans le prochain article, je traiterai du troisième et dernier processus à mettre en place, la communication.

Salas, E., Shuffler, M. L., Thayer, A. L., Bedwell, W. L. and Lazzara, E. H. (2015), Understanding and Improving Teamwork in Organizations: A Scientifically Based Practical Guide. Hum Resour Manage, 54: 599–622. doi:10.1002/hrm.21628

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