Les conditions de performance idéale d'une équipe: composition, contexte, culture

Le travail en équipe, mode d’emploi – Partie 8: conditions de performance

Dans les sept premiers articles de cette série sur le travail en équipe, je reprends le modèle proposé par des chercheurs de l’Université de Central Florida qui donne neuf facteurs à prendre en compte afin de favoriser et de maintenir le travail en équipe.

Les trois derniers facteurs, après la coopération, la coordination, la cognition, le coaching, la gestion de conflits et la communication, ont trait aux conditions de performance qui influent sur le travail en équipe; ce sont la composition de l’équipe, le contexte et la culture.

La composition de l’équipe

La composition de l’équipe est peut-être le facteur le plus évident et le plus classique des neuf. Cependant, dans le cadre présent, ce facteur ne revêt qu’une importance relative par rapport aux huit autres. Pas question de jeter n’importe qui dans un atelier ou un bureau et de s’attendre à ce que la performance émerge automatiquement. L’idée est donc de développer un système de sélection qui puisse aider aux décisions managériales en termes de composition d’équipe.

Une première révélation intéressante est que la sélection d’un membre d’une équipe doit passer par la sélection de compétences génériques de travail en équipe en sus des compétences individuelles recherchées. Quelles sont-elles? Parmi les plus importantes, on trouve:

  • Accepter et donner du feedback
  • Etre adaptable (dans la gestion de ses priorités, par exemple)
  • Pouvoir résoudre des problèmes en groupe

Ainsi, une équipe d’experts ne devient une équipe experte qu’au travers de mécanismes collaboratifs qui peuvent être favorisés ou améliorés par la sélection (ou l’acquisition) des compétences ci-dessus. Si la sélection doit se faire sur des caractéristiques personnelles, de bons scores sur le test de personnalité des Big Five (ouverture, conscienciosité, extraversion, amabilité, stabilité émotionnelle) permettent d’augurer d’une bonne performance en équipe. D’autres traits de caractères à rechercher sont l’orientation résultats, la fiabilité, l’assertivité et le lieu de maîtrise.

Et la diversité, alors? La réponse n’est pas simple. En effet, un manque de diversité paraît empêcher la créativité mais favoriser l’acceptation de normes communes, le contraire étant également vrai: plus de diversité permet de gagner en sources d’inspiration et de solutions, mais la construction de codes communs prendra plus de temps, voire sera impossible. La recommandation est ici de maximiser les différences au niveau des compétences individuelles (techniques) mais de minimiser les différences profondes entre membres de l’équipe (valeurs, croyances, normes). En ce qui concerne les compétences génériques de travail en équipe, un peu de variation ne fait pas de mal mais un niveau minimal doit être requis.

Le contexte de performance de l’équipe

Le deuxième des trois facteurs est le contexte dans lequel l’équipe travaille; ici, le contexte est défini comme l’ensemble des événements or caractéristiques situationnelles qui influencent l’occurrence et le sens de certains comportements; ces contextes peuvent être classés en deux catégories: les contextes de tâches et les contextes physiques. Comme exemples de contexte de tâche, nous pouvons prendre l’autonomie individuelle, l’incertitude et les ressources à disposition et leur utilisation; pour les contextes physiques, on peut mentionner l’espace physique de travail (bureaux, sièges, salles, etc.), la lumière et la situation géographique des locaux.

Le climat organisationnel est un des facteurs contextuels le plus important; c’est l’accord collectif qui concerne la perception des règles, des procédures et des processus organisationnel formels et informels. Le climat organisationnel communique donc concrètement les valeurs de l’organisation et est lié à la culture de l’organisation dont je parlerai plus bas. Les menaces externes ainsi que le stress sont des facteurs contextuels qui ont également beaucoup d’influence sur le travail en équipe. C’est d’ailleurs dans les équipes les plus exposées à ce genre de contextes (santé, militaire, etc.) que ces contextes sont souvent étudiés parce que les impacts sont visibles; cependant, le risque est le même dans d’autres domaines d’activité; l’impact moindre rend la détection des dysfonctionnements contextuels plus difficile.

Pratiquement parlant, l’anticipation de ces facteurs contextuels est la première mesure à prendre. Recherche prospective sur les enjeux globaux, scenarii de déménagement pour une entreprise qui grandit, planification des ressources à disposition en fonction des ventes: autant d’outils qui permettent de décider en connaissance de cause et de minimiser l’impact négatif des facteurs contextuels peu prévisibles. Une autre manière d’atteindre le même objectif de performance en équipe est de mettre sur pied un système de récompenses basé sur la performance de l’équipe plutôt que sur celle des individus, ou de promouvoir les espaces ouverts dans l’organisation des bureaux. L’idée est toujours la même: les conditions de travail doivent faciliter la performance des équipes.

La culture de l’organisation

Le dernier des facteurs contextuels est la culture de l’organisation dont nous avons commencé à voir l’importance plus haut. La culture d’entreprise est définie comme l’ensemble des hypothèses que les membres de l’organisation font à propos des relations qu’ils vivent entre eux et avec leur environnement, et qui se manifestent d’une part par leurs valeurs, croyances et normes de comportement, et, d’autre part, par les artefacts qu’ils utilisent pour les mettre en valeur. L’importance de ce facteur dans notre contexte est énorme puisque la culture forme et informe la manière dont les individus vont se positionner entre eux et par rapport aux normes en vigueur dans l’organisation, tant au niveau des attitudes, des comportements et des schémas mentaux. Par exemple, dans une culture hiérarchique et basée sur le statut, les membres de l’organisation sont plus enclins à ne pas rapporter des sources connues d’erreurs potentielles, ce qui peut avoir des conséquences catastrophiques en fonction des domaines d’activité (santé, militaire, etc.).

Enfin, et c’est critique, la culture de l’organisation a un meilleur pouvoir prédictif que les traits de personnalité pour toute une série de résultats attendus, dont l’implication des collaborateurs, le comportement citoyen, l’identification à l’organisation et les attitudes liées au travail en équipe: prenez une super brochette d’experts avec toutes les cases cochées, mettez-les en formation sur les 6 premiers facteurs, mais négligez d’adapter la culture de l’organisation au travail en équipe, et vous courez le risque d’obtenir une équipe dont la performance ne correspondra pas aux attentes.

Pratiquement parlant

Pour résumer, voici quatre recommandations d’action pour optimiser les trois conditions de performance de l’équipe:

  • Recruter des personnes orientées équipe, tant du point de vue des traits de personnalité que des compétences génériques
  • Anticiper les contextes difficiles
  • Construire une politique RH qui favorise et récompense le travail en équipe
  • Favoriser la création de cultures d’équipes et d’organisations qui viennent du bas et permettent de prendre en compte les hypothèses et modèles de chacun-e

Dans le prochain article, je ferai un résumé de l’ensemble des prescriptions et j’en tirerai quelques conclusions.

Salas, E., Shuffler, M. L., Thayer, A. L., Bedwell, W. L. and Lazzara, E. H. (2015), Understanding and Improving Teamwork in Organizations: A Scientifically Based Practical Guide. Hum Resour Manage, 54: 599–622. doi:10.1002/hrm.21628

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